Il est vingt-deux heures. Les salariés sont partis depuis longtemps. Le dirigeant est encore là, devant un tableau de trésorerie qu’il a déjà regardé trois fois. Demain matin, il faudra annoncer quelque chose — un report d’investissement, un poste qu’on ne remplace pas, un client qu’on perd. Il le sait depuis dix jours. Il n’en a parlé à personne.

Cette scène n’est pas exceptionnelle. C’est le quotidien d’une bonne partie des dirigeants de TPE et de PME, y compris ceux dont l’entreprise se porte bien. Et c’est un sujet dont on parle peu, parce qu’il n’entre dans aucune case : ce n’est ni un problème de gestion, ni une pathologie, ni une plainte recevable quand on est celui qui décide.

C’est pourtant l’un des motifs les plus fréquents d’un coaching professionnel de dirigeant. Voici pourquoi cette solitude est structurelle, ce qu’elle coûte réellement à l’entreprise, et ce qui la desserre.

Une solitude de position, pas de caractère

La première chose à comprendre, c’est que cette solitude n’a rien à voir avec la sociabilité de la personne. Des dirigeants très entourés, très appréciés, avec un carnet d’adresses considérable, la décrivent exactement dans les mêmes termes.

Elle vient de la position. Regardez qui vous entoure quand vous dirigez :

  • Vos salariés. Vous ne pouvez pas leur dire que vous doutez, que la trésorerie est tendue, que vous ne savez pas si vous tiendrez l’année. Ce n’est pas de la dissimulation : c’est votre rôle. Un dirigeant qui déverse ses inquiétudes sur son équipe transfère une charge que personne d’autre que lui ne peut porter.
  • Vos associés, quand il y en a. Ce sont souvent les mieux placés pour comprendre — et les moins bien placés pour entendre, parce que ce que vous direz aura des conséquences sur l’équilibre entre vous.
  • Votre expert-comptable, votre banquier. Ils sont compétents et de bon conseil, mais ils répondent à une autre question que la vôtre. Vous demandez « qu’est-ce que je fais ? » ; ils répondent sur les chiffres.
  • Votre conjoint, votre famille. Ils écoutent avec affection, mais ils sont directement exposés aux conséquences. Dire « j’envisage d’arrêter » à quelqu’un dont le niveau de vie dépend de votre réponse n’est pas une conversation neutre.

Quatre cercles, quatre raisons différentes de ne pas parler. Le résultat est arithmétique : il ne reste personne.

Ce que la solitude fait aux décisions

On présente souvent l’isolement du dirigeant comme un sujet de bien-être. C’est d’abord un sujet de performance, et c’est ce qui devrait alerter.

Une décision qui n’a jamais été contredite n’a jamais été testée. Quand personne ne vous demande « pourquoi celle-là plutôt qu’une autre ? », vos angles morts restent des angles morts. Le dirigeant isolé ne prend pas de mauvaises décisions parce qu’il juge mal ; il en prend parce qu’il juge seul.

Trois effets reviennent systématiquement.

La rumination remplace la réflexion. Un problème qu’on retourne dans sa tête pendant trois semaines ne progresse pas : il tourne. Le simple fait de le formuler à voix haute devant quelqu’un le déplace souvent plus en une heure qu’en un mois de ressassement.

Les décisions difficiles se reportent. Le licenciement qu’on repousse, l’associé avec qui il faudrait s’expliquer, le client toxique qu’on garde. Chaque report coûte, et le coût est presque toujours supérieur à celui de la décision elle-même.

La pression sort là où elle peut. Souvent au mauvais endroit et au mauvais moment : une réaction disproportionnée en réunion, une remarque sèche à quelqu’un qui n’y était pour rien. L’équipe ne comprend pas, et le dirigeant s’en veut — ce qui referme un peu plus le cercle.

Le corps encaisse avant la tête

La santé du dirigeant est un champ de recherche à part entière — l’Observatoire Amarok, animé par le professeur Olivier Torrès, y travaille depuis plus de dix ans, précisément parce que cette population échappe à la médecine du travail : le dirigeant n’a pas de visite médicale obligatoire, pas de service RH, pas de collègue pour s’inquiéter.

Ce qui remonte le plus souvent en entretien, ce ne sont pas des symptômes spectaculaires. C’est le sommeil qui se dégrade avant tout le reste. Le réveil à quatre heures avec la liste qui repart. La difficulté à décrocher réellement, même en vacances. La sensation d’être en alerte permanente.

Un mot clair, parce que c’est important : le coaching n’est pas un soin. Si ces signes durent, s’ils s’accompagnent d’une perte d’élan, d’un sommeil durablement dégradé ou d’un mal-être qui s’installe, la première démarche est d’en parler à un médecin. Un accompagnement professionnel peut venir ensuite, ou en parallèle, mais il ne remplace pas un avis médical. Sur les mécanismes en jeu dans l’entreprise, notre article sur la prévention des risques psychosociaux donne un cadre plus large.

Les fausses solutions

Face à cet isolement, on essaie généralement quatre choses. Elles ont chacune leur mérite, et chacune sa limite.

Le réseau de dirigeants. Utile, précieux même. Mais on y est aussi en représentation : on y parle de croissance et de projets, rarement du fait qu’on n’arrive plus à dormir. La comparaison sociale y est permanente, et elle ne pousse pas à la confidence.

Le salarié « de confiance ». Il existe souvent — l’ancien, le bras droit. Le problème est qu’en lui confiant ce qu’on ne dit pas aux autres, on crée une asymétrie dans l’équipe, et on le place dans une position intenable le jour où il faudra trancher quelque chose qui le concerne.

Le conjoint. C’est le plus fréquent, et c’est celui qui use le plus vite. Non parce qu’il écoute mal, mais parce qu’il écoute avec un enjeu, tous les soirs, sans pouvoir rien en faire.

Ne rien faire et tenir. Ça marche. Un temps. C’est même ce qui a permis à beaucoup de dirigeants d’en arriver là. La question n’est pas de savoir si vous tiendrez, mais ce que ça coûte, et pendant combien d’années encore.

Ce que change un tiers extérieur

Le coaching de dirigeant répond à une caractéristique très précise de cette situation : c’est le seul interlocuteur qui n’a aucun intérêt dans vos décisions.

Il n’est pas dans l’organigramme. Il ne dépend pas de vous, ne vous vend rien d’autre, ne sera pas affecté par votre choix. Il est tenu à la confidentialité. C’est ce qui rend possibles des phrases qui ne se disent nulle part ailleurs : « je ne sais pas quoi faire », « je crois que je me suis trompé », « j’ai envie d’arrêter ».

Ce n’est pas du conseil. Un coach ne vous dira pas s’il faut licencier ou investir : il n’a ni votre connaissance du métier, ni votre exposition au risque. Son travail est de faire apparaître ce que vous savez déjà mais que vous n’avez pas encore formulé, de mettre en évidence les options que vous n’avez pas envisagées, et de tenir la question ouverte assez longtemps pour que vous décidiez au lieu de subir. Le déroulé et le cadre sont détaillés sur notre page coaching professionnel à Saint-Étienne.

Si votre difficulté porte plus spécifiquement sur l’exercice de l’autorité et l’encadrement d’équipe, notre article sur les 90 premiers jours d’un manager traite l’autre versant du sujet.

« Je n’ai pas le temps »

C’est l’objection immédiate, et elle est sincère. Regardons-la de près.

Un accompagnement, c’est une à deux heures tous les quinze jours à trois semaines, sur quelques mois. Mettez ce volume en face du coût d’un recrutement raté, d’un associé avec qui la relation s’est dégradée faute d’avoir parlé à temps, ou de trois semaines passées à ruminer une décision qui aurait pu être prise en huit jours.

Le temps n’est pas vraiment le sujet. Le sujet, la plupart du temps, est qu’il faut commencer par admettre qu’on a besoin d’aide — ce qui, quand on est celui vers qui tout le monde se tourne, est précisément l’inverse de ce qu’on a appris à faire.

Qui finance ?

Un coaching de dirigeant est le plus souvent pris en charge par l’entreprise, au titre du développement des compétences, comme n’importe quelle prestation d’accompagnement professionnel. Vous pouvez également le financer à titre personnel si vous préférez que la démarche n’apparaisse nulle part.

En revanche, le coaching individuel n’est pas éligible au CPF : celui-ci ne finance que des actions débouchant sur une certification enregistrée au RNCP ou au Répertoire spécifique, auxquelles s’ajoutent le bilan de compétences et l’accompagnement VAE. Autant le savoir avant d’engager des démarches inutiles.

En présentiel à Saint-Étienne, dans la Loire et la Haute-Loire

Praxis Accompagnement reçoit uniquement en présentiel, dans ses locaux du centre de Saint-Étienne, 3 place Antonin Moine.

Sur ce sujet plus que sur tout autre, le cadre fait le travail. Un dirigeant ne dit pas « je n’y arrive plus » depuis son bureau, avec la porte vitrée et quelqu’un qui peut entrer. Il ne le dit pas non plus en visio, entre deux rendez-vous, avec l’entreprise autour de lui. Sortir physiquement de son entreprise, s’asseoir dans un lieu neutre où personne ne vous connaît, où votre statut ne pèse rien : c’est souvent la première fois depuis des années que ces conditions sont réunies. Et c’est là que la parole vient.

Nous accompagnons les dirigeants, artisans, professions libérales et cadres de la Loire (42) et de la Haute-Loire (43) : Saint-Étienne et son agglomération, le Forez, la vallée du Gier et l’Ondaine — un tissu de TPE et de PME où cette solitude est la règle plus que l’exception.

En résumé

  • La solitude du dirigeant est une solitude de position : salariés, associés, conseils et famille sont tous, pour des raisons différentes, de mauvais interlocuteurs.
  • Ce n’est pas d’abord un sujet de bien-être mais de qualité des décisions : une décision jamais contredite n’a jamais été testée.
  • Trois effets constants : rumination, report des décisions difficiles, pression qui sort au mauvais endroit.
  • Le sommeil se dégrade en premier. Si les signes durent, en parler d’abord à un médecin : le coaching n’est pas un soin.
  • L’intérêt d’un tiers extérieur tient à une chose : il n’a aucun intérêt dans vos décisions.
  • Une à deux heures tous les quinze jours, financées par l’entreprise ou à titre personnel — pas par le CPF.

Si vous vous êtes reconnu dans la scène du début, contactez-nous pour un premier échange. Il ne vous engage à rien, et il est strictement confidentiel — y compris sur le fait qu’il a eu lieu.