Management

  Les managers doivent développer un certain nombre de savoir-être professionnels pour être efficace dans leurs fonction. Ces savoir-être recouvrent différentes sphères "moi et moi" (lui-même), "moi et les autres" et "moi et mon environnement". Découvrez-les ci-dessous.   Moi et moi : assurer son développement personnel Se connaît, parle de lui et de son style relationnel à travers les actions et réalisation concrètes menées Identifie ses principaux points d’appui et points de vigilance et fait le lien avec sa posture de manager (Re)connaît son style de relation à l’autre Moi et les autres : Est un manager reconnu : expliquer, rassurer, entraîner, accompagner Accueille la critique et suscite le feed-back Fait preuve d’ouverture d’esprit et d’impartialité en étant factuel Développe l’empathie et l’écoute positive Entretient des relations assertives avec ses différents interlocuteurs Moi et mon environnement : S’adapte au changement, à l’incertitude et à la complexité Comprend les enjeux relationnels et de pouvoir en entreprise Prend en compte plusieurs paramètres à la fois dans ses analyses et ses décisions Se montre agile et proactif dans ses démarches

Faire preuve de cohérence Rendre cette cohérence claire et visible Dire ce que l’on sait Expliciter sa stratégie et ses choix Faire ce que l’on dit   Être ouvert sur ses objectifs et ses intentions Veiller à la cohérence de son comportement entre diverses situations   Reconnaître les problèmes Veiller à la cohérence de son comportement dans le temps   Clarifier ses attentes et ses engagements

Encourager et motiver Connaître les noms de chacun Savoir ce sur quoi chacun travaille et s’enquérir de ses difficultés Célébrer les petites avancées Faire valoir le travail de chacun auprès des autres membres de l’équipe et le travail de l’équipe auprès du reste de l’organisation Négocier et sécuriser les ressources nécessaires Valoriser le travail des équipes dès que l’occasion se présente : rencontre imprévue, déjeuner, réunion,… Entretenir de bonnes relations avec les responsables des services avec qui les équipes doivent collaborer Guider et épauler dans un quotidien fait d’interruptions Rappeler régulièrement les objectifs à moyen et long terme pour donner du sens à l’action Aider les subordonnés à prendre du recul sur la façon de réagir à un contretemps

  Développer son intelligence des situations est précieux pour renforcer son influence. En comprenant plus finement les logiques souvent peu lisibles qui motivent les personnes en présence, on se dote d’atouts pour intervenir avec plus d’efficacité. Les leviers de maîtrise de l’incertitude Qui contrôle les moyens ? Qui contrôle les règles ? Qui a accès à l’information qui permet de prendre les bonnes décisions ? Qui maîtrise les compétences ou les expertises ? Qui a les contacts avec l’environnement dans lequel exerce l’entreprise ? La maîtrise de ces leviers confère un fort pouvoir, indépendamment du rôle formel dans l’organisation. Cette analyse permet d’apprécier plus lucidement sa propre position et le poids des forces en présence. La culture d’entreprise Quelles sont les règles tacites qui orientent les comportements ? Quels types de comportements sont implicitement valorisés ? Quelles sont les valeurs qui inspirent le respect dans l’entreprise ? Une bonne connaissance de la culture permet de mieux anticiper les réactions. L’identité des personnes Qu’est-ce qui fait la fierté des personnes ? Comment les individus conçoivent-ils leur rôle et responsabilités ? L’identité est une source de motivation inconsciente très forte. Les décisions cohérentes avec cette identité ont plus de chance d’aboutir que les autres. Les contraintes et priorités de chacun Quels sont les objectifs des autres parties prenantes ? Avec quelles contraintes doivent-ils composer ? Comment hiérarchisent-ils les priorités en fonction de leurs enjeux propres ? Ce qui paraît logique et évident diffère notablement d’une personne à l’autre. Comprendre le point de vue propre aux personnes en présence permet de mieux trouver ses arguments et de mieux cerner les marges de négociation de chacun. D’après La logique de l’informel, Gérard Pavy, éd. Les Éditions d’Organisation, 2002